コーチング導入を考えている企業様へ

　　　　　　　　　　　ケーススタディ　１　
　　　　　　　～顧客や部下の真意を引き出す～

ビジネスシーンにおいてコーチングが最も効果を期待できる部分は、相手から引き出すコミュニケーション能力の向上です。

例えば、ある美容室でスタイリストが顧客の服装なりアクセサリーに目を止めたとしましょう。

席に着いた顧客は「今日は、ちょっとカラーリングを入れて、軽く見えるようにしてください。なんとなく重いのが気になっていて」とリクエストをします。

スタイリストは「はい、わかりました」と答えながら「それにしても今日のお客様のアクセサリーはとてもお似合いですね」と声をかけます。

顧客が「ありがとう」と嬉しそうに答えて、通常の会話であればここで終了です。

それでも顧客との関係性を深めるという意味では、それは十分に効果的な会話だといえます。

では、コーチングによって相手から引き出すコミュニケーションを利用した場合、スタイリストはさらにどういう対応を取ることができるのでしょうか？

そのスタイリストは先ほどの会話に加えて、さらにこんな風に顧客に尋ねることができるようになります。

「どうして、今日はそのアクセサリーを選ばれたのですか？」

すると顧客は、スタイリストに対してこんな風に答えるかもしれません。

「実は、このアクセサリーを選ぶと、顔が小さく見えるかなと思って」

これが相手から“引き出す”コミュニケーションです。

すなわち「顔が小さく見える」ということ、これこそが顧客の本当の気分、真意であり、この顧客の真意を引き出したスタイリストは、「なるほど。もし顔を小さく見せたり、全体のバランスで髪型を考えたいのであれば、、、」と、さらに具体的な髪形についてのアドバイスができるわけです。

このようにスタイリストが顧客の真意を引き出すことができれば、顧客は喜び、カラーリングだけでなく、顧客のリクエストに応じたパーマやシャンプーなどの販売によって客単価を引き上げることにもつながっていきます。

これは無理に売ろうとするのではなく、客単価が顧客からのリクエストによって向上していくという性質の売り上げです。

この部分こそが、コーチング的なコミュニケーションが企業や店の売り上げにもっとも効果的に貢献するポイントでもあります。

また、この引き出すというコミュニケーション手法は、同じように上司が部下の真意を引き出すことにも利用できます。部下がなぜそのような仕事の仕方をしているのかを引き出すことができれば、お互いに状況をより詳細に検討する余地が生まれます。また、部下が真に行き詰っている原因も掴むことが可能になります。

このような「相手から引き出す」というコーチング的なコミュニケーションは社内の風通しをよくし、ナレッジの共有化を図る上でも有形無形の貢献をします。

この点が、ビジネスシーンにコーチングを導入する第一の狙いでもあります。

　　　　　　　　　　　ケーススタディ　２　
　　　　　　　　　～コーチングスキルの陥る罠～

上記はコーチングによって「引き出す」コミュニケーション能力を高めた一例ですが、企業がこのコーチングスキルを導入した場合に陥る罠というものがあります。

それは上司が、コーチングを単に部下をコントロールするための手段として捉えてしまうような場合です。そのような形でコーチングを使用してしまうと、社内ではコーチングに対する不信感というものが広がり、却って逆効果になってしまう場合もあります。

これがコーチング導入後における「コーチングアレルギー」とでも呼ぶべき現象です。

同じように、経営者側の目的や方針に対して、コーチングを受ける現場側に温度差がある場合も、上手くはいきません。

コーチングに限らず、相手と建設的且つ発展的な関係性を築いていくには、必ずそこに信頼関係（ラポール）があることが前提となります。

コーチングを取り入れさえすれば、会社は変わる、、、と、ただ漠然と思っているだけ、あるいは社員にそれを押し付けてしまうだけでは、なかなか良い方向に進まないことが多いものです。それはコーチングに限らず、そこにどんなシステムを導入したとしても、同様です。

従って、コーチング導入をスムーズにするためには、経営者層がまずコーチングをどう捉え、社内にどうやって導入していくのかということをしっかりと固めておく必要があります。この点が、コーチングを導入する際に、経営者層へのコーチングが必要とされる所以でもあります。

　　　　　　　　　　　ケーススタディ　３　
　　　　　　～「指示命令型」と「コーチ型」～

マネジメントのスタイルには大きく分けて「指示命令型」と「コーチ型」というものが存在します。これは本来、どちらがいい悪いというものではなくて、状況に応じて使い分けていくべき種類のものであります。

大雑把に定義するならば、コーチングとは今までは部下に「君はこれをしろ」と指示命令していたものを、「君はどうしたいと思う？」と質問しながら、部下の自主性を引き出していこうとするところにそのポイントがあります。

このことによって、一人ひとりの社員が上司の指示を待つのではなく、自分で考えて動くことができるという風土を形作ることを狙いとしています。

そして、実際のコーチング導入の段階では、この認識で特に大きな問題はないと思われます。

では、この「コーチ型」のマネジメントスタイルにばかり固執してしまうことで起きる障害はないのでしょうか？

実際のビジネスシーンにおいては、素早い決断を求められる場面が非常に多いものです。そんなときに「君はどうしたい？」と悠長に部下の出方を待っていては、大事なビジネスチャンスを逃しかねません。

また、マネジメント層がコーチングを取り入れることで「指示命令」型のコミュニケーションをしてはいけない、、、と、却って行動が「フリーズ」してしまうこと、また意図的に「責任の転嫁」を行おうとすることが、企業が形だけのコーチング導入を行った場合に起きるもう一つの罠です。

例えば、私たちが日曜大工でなにかを切ろうとするとき、その対象や素材によって、のこぎりを使ったほうがいいこともあれば、単にはさみの方がいい場合もあるわけです。

同じようにコーチングというものも、あくまでもそれは基本的なスタンスであって、コーチング的な姿勢を土台としながらも、その状況に応じた道具を取り出して使用するという認識を持つことがもっとも大切なことになります。

それはコーチングを単なる言葉上の定義ではなく、もっと大きいものとして捉えるということでもあります。

「では、相手を叱りたい場合にはどうしたらいいのか？」

これはある意味、「コーチング」とは対極にある姿勢として、最も多く受ける質問でもあるのですが、コーチングはすべて「相手からどう行動を引き出すか、、」というところにその焦点があります。従って、「行動」を引き出せないコーチングは、それは「コーチング」の形をした違うなにかということになります。

この土台をしっかり固めた上で考察するならば、「叱る」という行為は「叱って」終わるのではない。「相手に対して、失敗を挽回させるための行動を新たに起こさせるための行為」、あるいは「励まし」と受け止めることができます。この「挽回への行動」を最も効果的に引き起こすために私たちは部下にどのような言葉をかけるべきなのか？

そのことを考えることで「指示」や「叱り方」のアプローチは確実に変わってくるはずです。

「指示命令」も「叱責」も、それは禁止事項ということになるのではなく、コーチングを「土台」に据えた上で行うということ。

狭い字義のみでコーチングを捉えるのではなく、コーチングをどう活かすか？

この時点でコーチングは単なる「道具」を越えて、経営者、またはマネジャーの「あり方」、「アイデンティティ」にまで影響する「哲学」になる可能性を持ちます。

　　　　　　　　　　　ケーススタディ　４
　　　　　　～コミュニケーションにルールを作り出す～

コーチングは、コミュニケーションというものの本来の価値を炙り出します。

たとえば、「いかに人を動かすか」ということは、古くから大きなテーマであり、そのためにコミュニケーションが重要であるということは、知識としては誰でも知っていることであります。

しかし、実際には、人を動かすためのコミュニケーションは「指示命令型」による一方通行的なものである場合がほとんどです。それは多くの人がコミュニケーションの持つ本当の価値に気づいていないということが大きな原因になっています。一般的に人々は、「コミュニケーションは学ぶものではなく自然に身につけるものであり、従ってそれはすでに分かりきっているものである」、「コミュニケーションは時間がかかる」、「コミュニケーションは組織のスピード自体を遅くする」、「コミュニケーションは組織ではなく個人の問題だ」などといった認識を持っています。

人が積極的にコミュニケーションを使用することができないのは、このような誤解と、またコミュニケーションそのものの「前提」を作り出す努力を怠っていることが原因として挙げられます。人は普段の生活で、この「コミュニケーションの前提を作り出す」という作業をしてもごく僅かか、あるいはまったく行っていません。

コミュニケーションに対する認識を共有していない相手と話をするとき、要するにディベートのようにコミュニケーションを勝ち負けやなにかの格闘技のように捉えている相手と話をしようとするとき、それは多くの人が認識しているように時間的にも労力的にも非生産的なものになります。

その閉ざされたコミュニケーションという可能性を開く上で、コーチングがその鍵を握ります。

例えば、コミュニケーションの質は、幾つかのルールを共有することで飛躍的に高まります。

そのルールは、

１．まず、そのコミュニケーションの目的を明確にしておくこと。

２．相手が話しているとき、口を挟まないこと。

３．相手のいっていることを「理解」すること。

（それは相手のいっていることを正しいと「認める」こととは違う）

４．同じように自分の考えも相手に「理解」してもらうこと。

５．相手の考えが自分にはどう伝わっているかを伝えること。

６．自分の考えが相手にどう伝わっているかを聞くこと。

７．考えには、自分の視点からのものと相手の視点からのものとがあること。

　（従って、それは必ずしも一致していなくても構わない）

といったようなものです。

特に、前述したようなコミュニケーションのルールを共有していない相手と話さなくてはならないとき、私たちは、この場でのコミュニケーションの意味から話し合う必要があります。この最も基本的な合意は、このコミュニケーションを「発展的なものにしたいのか」あるいは「非生産的なものにしたいのか」というところに集約されます。

「発展的なものにしたい」のであれば、必要に応じてコミュニケーションにおけるルールを共有することを相手が受け入れる可能性は高くなります。そして、何よりも大切なことは、コミュニケーションは相手をノックダウンさせるためにするのではないということを共有しておくことです。

この合意を促進させる鍵は幾つかありますが、上記のルールを実際的なものにするために大切なことは「否定的な言葉を使わない」ことです。「でも」「だけど」「そうかな？」「しかし」「そうはいってもね」などといった言葉は、相手の話す気力を奪い、良質なコミュニケーションを妨げてしまう代表的な言葉です。まずこの言葉を自分や相手が使っていないかということをチェックするだけでも（ただしそのことで相手を非難しない）、日ごろのコミュニケーションの質は飛躍的に高まります。

ここまでの段階までくると、人々はそれが組織を構成する上で非常に有益であり、またそれが必要不可欠であることを知ります。また、コミュニケーションは組織のスピードを却って速めるということ、さらには組織を活性化するということも理解するようになります。

同時に前提を共有してから「コミュニケーション」を始めることの大切さを認識するようになります。

これはすなわち、その意図に反して、多くの人が建設的なものになりにくいと考えている会議の場や、担当者同士の打ち合わせがより有効なものになるということを意味します。一般的にコーチングは一対一というごく狭い範囲にのみ使用するスキルとして捉えられることが多いのですが、それは波紋のように組織の大きな部分にインパクトを与えていくものであり、またコーチングを導入するということは、常にその部分を意図すべきものでもあります。

コーチングを通して、組織がパラダイムシフトを起こす瞬間がそこにあります。

　　　　　　　　　　　　　　終章
　　　　　　　　　～コーチングを導入する～

ここまで大まかなケースで見てきたように、コーチングを導入する際には、組織の中でそれがどのように機能し、どのような影響を与えていくのか、また従業員にはそれがどういうメリットにつながるのかということを具体的にイメージしていくことが大切です。
その上で、コーチングを担当するコーチのスタイルや人柄を見極め、実際にコーチングの導入を依頼していくのが良いでしょう。尚、私自身のコーチングを導入したいとお考えの企業様に対しては、まず経営者様（もしくはそのエリアにおける最高責任者様）とのマンツーマンでのコーチングを実施させていただきます。その上で、今後のコーチングの導入方法を検討いたします。詳細はmizuta@rebirth-coach.comまでお問い合わせください。